Notas curtas sobre gerir trabalho jurídico.

Quando um orçamento jurídico rebenta — o de uma matéria ou o do departamento inteiro — a explicação habitual é «complicou-se». Às vezes é verdade. Na maior parte dos casos, o que aconteceu foi mais banal: orçamentou-se o trabalho todo num número só.

Um número único não tem como falhar parcialmente. Ou está certo no fim, ou está errado no fim — e quando se descobre já não há nada a fazer. Uma estimativa decomposta em fases falha cedo e em pequeno: se a fase um consumiu o dobro do previsto, sabe-se na semana três que o total vai derrapar, com tempo para agir.

A segunda causa é a ausência de pressupostos escritos. «Cinquenta horas» é um palpite. «Cinquenta horas, assumindo contraparte com assessoria, duas rondas de comentários e documentação organizada» é uma estimativa — e vira instrumento de negociação assim que um pressuposto cai. Sem eles, rever o orçamento parece um pedido de dinheiro; com eles, parece o que é: uma consequência.

A terceira é o optimismo estrutural: estimamos com o cenário em que tudo corre bem. A correcção não é inflacionar às escondidas — é dar uma banda em vez de um ponto e explicar o que separa o valor de baixo do de cima.

Na prática: decomponha em três a seis fases, escreva os pressupostos de cada uma, apresente uma banda e defina desde o início o limiar de desvio que obriga a uma conversa. Cinco minutos por matéria evitam a conversa desconfortável do último dia.

Um departamento jurídico que passa trabalho para fora sem âmbito escrito está, na prática, a assinar um cheque em branco e a esperar boa-fé. Normalmente há boa-fé. O que não há é comparabilidade: sem âmbito, duas propostas para o mesmo processo são dois números que não se podem comparar.

O mínimo exigível cabe numa página: o que se pede, o que fica excluído, quem é o interlocutor de cada lado, que entregáveis se esperam e em que datas, e um tecto de honorários com regra clara para o que fazer quando for atingido — parar e falar, não continuar e facturar.

Depois vem a parte que quase ninguém faz: guardar o resultado. Ao fim de um ano sabe-se, com dados e não com simpatias, que escritório é melhor em quê. É também a única forma honesta de negociar preço.

Há ainda o efeito interno: escrever o âmbito antes de adjudicar mata uma parte dos pedidos — afinal era um parecer curto que a equipa fazia em duas horas.

Na prática: um modelo de uma página, obrigatório acima de um determinado valor, e um registo simples com âmbito, orçamento, custo final e uma nota de avaliação. Ao fim de doze meses vale mais do que qualquer estudo de mercado.

Raramente é uma alteração grande que destrói o orçamento de um trabalho. São sete pequenas: «já agora, podes ver este anexo?», «e se em vez disso fizéssemos assim?», «consegues dar uma vista de olhos neste outro contrato?». Nenhuma justifica, sozinha, uma conversa sobre custo ou prioridades. Juntas, valem semanas.

O erro está em tratar o registo do âmbito adicional como decisão política. É administrativa: regista-se sempre, decide-se depois. O que não pode é desaparecer — é assim que uma equipa fica com o dobro do trabalho e o mesmo orçamento.

A formulação conta. «Isso está fora do combinado» soa a recusa. «Consigo fazer; acrescenta seis horas e empurra a entrega para quinta — avanço?» é uma pergunta operacional a que quase toda a gente responde com naturalidade.

Na prática: um campo de âmbito adicional em cada matéria, preenchido no momento em que o pedido chega, com estimativa e estado. No fim, essa lista é o melhor material que existe para a conversa sobre capacidade da equipa — ou para a próxima proposta ao mesmo cliente.

Um sistema de gestão de contratos que só serve para arquivar é uma pasta partilhada cara. O que distingue uma implementação bem-sucedida é conseguir responder, sem trabalho manual, a cinco perguntas.

Um: quanto tempo demora, por tipo de contrato, entre o pedido e a assinatura? Medido em dias corridos, não em dias úteis de quem é medido. Deve ser decomposto para se ver onde está a espera — e quase nunca está toda no jurídico.

Dois: que percentagem dos contratos nasce de minuta aprovada? Se for baixa, ou as minutas não servem, ou ninguém sabe que existem. Ambas as hipóteses têm solução; ignorá-las não.

Três: com que frequência se negoceia fora da posição aprovada, e quem autorizou? Desvios não são um problema — são informação. Se a mesma cláusula é cedida em oito de dez negociações, a posição aprovada é que está errada.

Quatro: quantas obrigações contratuais têm responsável atribuído? Uma obrigação sem dono é uma obrigação que só se descobre quando é incumprida.

Cinco: que percentagem das renovações é decidida antes da data crítica? É o indicador mais duro e o mais revelador. Renovar por omissão é sempre uma decisão — só que tomada por quem não devia: o calendário.

Em quase todos os diagnósticos encontramos o mesmo padrão: trabalho feito acima do nível necessário. Directores a rever formatações, seniores a compilar documentação, ou trabalho adjudicado quando a equipa interna o fazia melhor.

A explicação nunca é preguiça. Delegar exige explicar, rever e arriscar refazer. Sob pressão, fazer parece mais rápido — e é, dessa vez. O problema é que é sempre dessa vez.

O custo não aparece em lado nenhum: o trabalho foi entregue e ninguém se queixou. Só se vê comparando quem executou com quem teria bastado — e a diferença costuma explicar o orçamento que faltava.

Na prática: ao planear a matéria, atribua a cada fase o perfil mínimo capaz de a executar bem, e no fecho compare com quem a executou realmente. Não para culpar ninguém — para saber quanto custa a decisão que se tomou sem reparar.

Todas as equipas jurídicas têm um sistema de prazos. Em muitas, chama-se «o Dr. X nunca falha um prazo». Funciona, até ao dia em que o Dr. X adoece, muda de emprego ou tem duas matérias em cima da mesma semana.

Um sistema de prazos a sério tem quatro atributos: responsável nomeado, substituto, antecedência proporcional ao esforço — avisar na véspera de um prazo de três dias é inútil — e escalonamento automático.

Nada disto é sofisticado. É a diferença entre depender de pessoas excepcionais e ter um processo que aguenta pessoas normais num dia mau.

A história repete-se com uma regularidade quase cómica. Escolhe-se um sistema, faz-se a formação, arranca com entusiasmo. Ao fim de três meses, metade da equipa — e todas as áreas de negócio — voltaram ao e-mail e à folha de cálculo.

A causa quase nunca é o software. A primeira: pediu-se às pessoas que alimentassem um sistema que só devolvia valor à direcção. Quem preenche tem de receber alguma coisa.

A segunda: manteve-se o caminho antigo aberto. Se o pedido pode chegar por e-mail, chegará por e-mail.

A terceira: implementou-se tudo ao mesmo tempo. Uma equipa a aprender seis módulos não aprende nenhum.

Na prática: antes de arrancar, escreva o que cada perfil de utilizador ganha na primeira semana. Se não conseguir escrever essa frase para o perfil mais céptico da casa, ainda não está pronto para arrancar.